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Quelle a été la première agence de gestion des urgences au monde ?

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Compte tenu de l'arrivée imminente de l'ouragan Sandy, je me suis demandé quelle était la première agence de gestion des urgences établie, semblable à l'Agence fédérale de gestion des urgences des États-Unis ?


L'histoire de la lutte contre les incendies de Wikipédia comprend l'extrait suivant :

La première brigade de pompiers romaine dont nous avons une histoire substantielle a été créée par Marcus Licinius Crassus. Marcus Licinius Crassus est né dans une riche famille romaine vers l'an 115 av. L'un de ses stratagèmes les plus lucratifs a profité du fait que Rome n'avait pas de service d'incendie. Crassus a comblé ce vide en créant sa propre brigade - forte de 500 hommes - qui s'est précipitée vers les bâtiments en feu au premier cri d'alarme. À leur arrivée sur les lieux, cependant, les pompiers n'ont rien fait pendant que leur employeur négociait le prix de leurs services avec le propriétaire en détresse. Si Crassus ne parvenait pas à négocier un prix satisfaisant, ses hommes laissaient simplement la structure brûler jusqu'au sol, après quoi il proposait de l'acheter pour une fraction de sa valeur.

OMI, cette page est trop gentille avec Crassus (le même) car elle semble suggérer qu'il fournissait un service public moyennant des frais. Son propre wiki se rapproche de la vérité plus largement acceptée qui est souvent racontée dans les livres d'histoire économique :

Le reste de la richesse de Crassus a été acquis de manière plus conventionnelle, par le trafic d'esclaves, l'exploitation de mines d'argent et des achats judicieux de terres et de maisons, en particulier celles de citoyens proscrits. Le plus notoire était son acquisition de maisons en feu: lorsque Crassus apprend qu'une maison est en feu, il arrive et achète la propriété vouée à l'échec ainsi que les bâtiments environnants pour une somme modique, puis emploie son armée de 500 clients pour éteindre l'incendie avant que de gros dégâts ne soient causés. Les clients de Crassus ont utilisé la méthode romaine de lutte contre l'incendie - détruisant le bâtiment en feu pour limiter la propagation des flammes.

En 6 EC, Auguste, s'appuyant peut-être sur l'idée de Crassus, a organisé un groupe d'esclaves dans les Vigiles, une force qui a fonctionné à la fois comme pompiers et policiers de Rome :

Chaque cohorte était équipée d'un équipement standard de lutte contre l'incendie. Les sipho ou le camion de pompiers était tiré par des chevaux et consistait en une grande pompe à double action qui était partiellement immergée dans un réservoir d'eau. Les Vigiles désignés comme aquariums devaient avoir une connaissance précise de l'endroit où se trouvait l'eau, et ils ont également formé des brigades de seaux pour apporter de l'eau au feu. Des tentatives ont été faites pour étouffer le feu en le recouvrant de courtepointes en patchwork (centones) imbibé d'eau. Il existe même des preuves que des méthodes chimiques de lutte contre les incendies ont été utilisées en jetant une substance à base de vinaigre appelée acetum dans les incendies. Dans de nombreux cas, le meilleur moyen d'empêcher la propagation des flammes était de démolir le bâtiment en feu avec des crochets et des leviers. Pour les incendies dans des bâtiments à plusieurs étages, des coussins et des matelas étaient étalés sur le sol sur lesquels les gens pouvaient sauter depuis les niveaux supérieurs.

Les Vigiles étaient commandés par un Praefectus vigilum (Préfet de la Garde) qui a été nommé par l'empereur.

Certaines sources affirment qu'Auguste a été inspiré pour créer le Vigiles basé sur l'utilisation innovante de pompes à eau pour lutter contre les incendies en Egypte.

Il ne semble pas y avoir eu de services d'urgence civils organisés tels que les ambulanciers paramédicaux jusqu'au 19ème siècle. Alors que les inondations étaient un problème dans la vallée du Nil, je soupçonne qu'elles étaient trop régulières pour avoir nécessité un service d'urgence. Alors que les tremblements de terre et les tsunamis japonais ont été méticuleusement enregistrés, il ne semble pas y avoir encore une fois de services d'urgence dédiés pour fournir des secours lors de catastrophes.


Organisation mondiale de la santé

Nos rédacteurs examineront ce que vous avez soumis et détermineront s'il faut réviser l'article.

Organisation mondiale de la santé (OMS), Français Organisation Mondiale de la Santé, agence spécialisée des Nations Unies (ONU) créée en 1948 pour promouvoir la coopération internationale pour l'amélioration des conditions de santé publique. Bien qu'elle ait hérité des tâches spécifiques liées à la lutte contre les épidémies, aux mesures de quarantaine et à la normalisation des médicaments de l'Organisation d'hygiène de la Société des Nations (créée en 1923) et de l'Office international de la santé publique à Paris (créé en 1907), l'OMS s'est vu confier un large mandat en vertu de sa constitution pour promouvoir l'atteinte du « niveau de santé le plus élevé possible » par tous les peuples. L'OMS définit la santé positivement comme « un état de bien-être physique, mental et social complet et pas simplement l'absence de maladie ou d'infirmité ». Chaque année, l'OMS célèbre sa date de création, le 7 avril 1948, comme Journée mondiale de la santé.

Avec son siège administratif à Genève, la gouvernance de l'OMS est assurée par l'Assemblée mondiale de la Santé, qui se réunit chaque année en tant qu'organe directeur général, et par un Conseil exécutif de spécialistes de la santé élus pour un mandat de trois ans par l'Assemblée. Le Secrétariat de l'OMS, qui mène les opérations de routine et aide à mettre en œuvre les stratégies, se compose d'experts, de personnel et d'agents de terrain qui ont des rendez-vous au siège central ou dans l'un des six bureaux régionaux de l'OMS ou d'autres bureaux situés dans des pays du monde entier. L'agence est dirigée par un directeur général nommé par le Conseil exécutif et nommé par l'Assemblée mondiale de la Santé. Le directeur général est assisté d'un directeur général adjoint et de plusieurs directeurs généraux adjoints, chacun spécialisé dans un domaine spécifique dans le cadre de l'OMS, comme la santé de la famille, des femmes et des enfants ou les systèmes de santé et l'innovation. L'agence est financée principalement par les contributions annuelles versées par les gouvernements membres sur la base de leur capacité de paiement relative. En outre, après 1951, l'OMS a reçu des ressources substantielles du programme élargi d'assistance technique des Nations Unies.

Les responsables de l'OMS examinent et mettent à jour périodiquement les priorités de leadership de l'agence. Au cours de la période 2014-19, les priorités de leadership de l'OMS visaient à :

1. Aider les pays qui cherchent à progresser vers la couverture sanitaire universelle

2. Aider les pays à établir leur capacité à se conformer au Règlement sanitaire international

3. Accroître l'accès aux produits médicaux essentiels et de haute qualité

4. Aborder le rôle des facteurs sociaux, économiques et environnementaux dans la santé publique

5. Coordonner les ripostes aux maladies non transmissibles

6. Promouvoir la santé publique et le bien-être conformément aux Objectifs de développement durable, définis par l'ONU.

Le travail englobé par ces priorités est réparti dans un certain nombre de domaines liés à la santé. Par exemple, l'OMS a établi un ensemble codifié de réglementations sanitaires internationales conçues pour normaliser les mesures de quarantaine sans interférer inutilement avec le commerce et les voyages aériens à travers les frontières nationales. L'OMS tient également les pays membres informés des derniers développements dans la recherche sur le cancer, le développement de médicaments, la prévention des maladies, la lutte contre la toxicomanie, l'utilisation de vaccins et les risques pour la santé des produits chimiques et autres substances.

L'OMS parraine des mesures de lutte contre les maladies épidémiques et endémiques en promouvant des campagnes de masse impliquant des programmes de vaccination à l'échelle nationale, des instructions sur l'utilisation d'antibiotiques et d'insecticides, l'amélioration des laboratoires et des installations cliniques pour le diagnostic précoce et la prévention, l'aide à l'approvisionnement en eau pure et les systèmes d'assainissement et l'éducation sanitaire pour les personnes vivant dans les communautés rurales. Ces campagnes ont eu un certain succès contre le SIDA, la tuberculose, le paludisme et diverses autres maladies. En mai 1980, la variole a été éradiquée dans le monde, un exploit en grande partie grâce aux efforts de l'OMS. En mars 2020, l'OMS a déclaré que l'épidémie mondiale de COVID-19, une maladie respiratoire grave causée par un nouveau coronavirus qui est apparu pour la première fois à Wuhan, en Chine, fin 2019, était une pandémie. L'agence a agi en tant que centre d'information mondial sur la maladie, fournissant des rapports de situation réguliers et des points de presse sur ses taux de propagation et de mortalité, dispensant des conseils techniques et des conseils pratiques aux gouvernements, aux autorités de santé publique, aux travailleurs de la santé et au public et publiant des mises à jour des informations en cours. recherche scientifique. Alors que les infections et les décès liés à la pandémie continuaient d'augmenter aux États-Unis, Pres. Donald J. Trump a accusé l'OMS d'avoir conspiré avec la Chine pour dissimuler la propagation du nouveau coronavirus dans ce pays aux premiers stades de l'épidémie. En juillet 2020, l'administration Trump a officiellement notifié à l'ONU que les États-Unis se retireraient de l'agence en juillet 2021. Le retrait américain a été interrompu par le successeur de Trump, Pres. Joe Biden, lors du premier jour de mandat de ce dernier en janvier 2021.

Dans ses activités régulières, l'OMS encourage le renforcement et l'expansion des administrations de santé publique des pays membres, fournit des conseils techniques aux gouvernements pour la préparation de plans nationaux de santé à long terme, envoie des équipes internationales d'experts pour mener des enquêtes sur le terrain et des projets de démonstration, aide créer des centres de santé locaux et offrir une aide au développement d'institutions nationales de formation pour le personnel médical et infirmier. Grâce à divers programmes de soutien à l'éducation, l'OMS est en mesure d'octroyer des bourses d'études à des médecins, des administrateurs de la santé publique, des infirmières, des inspecteurs sanitaires, des chercheurs et des techniciens de laboratoire.

Le premier directeur général de l'OMS était le médecin canadien Brock Chisholm, qui a servi de 1948 à 1953. Les directeurs généraux ultérieurs de l'OMS comprenaient le médecin et ancien premier ministre norvégien Gro Harlem Brundtland (1998-2003), l'épidémiologiste sud-coréen et expert en santé publique Lee Jong -Wook (2003-06) et la fonctionnaire chinoise Margaret Chan (2007-17). Le responsable de la santé publique éthiopien Tedros Adhanom Ghebreyesus est devenu directeur général de l'OMS en 2017.


Histoire de l'AAEM

Années 1960

Le domaine de la médecine d'urgence a évolué à partir de la nécessité de prendre en charge une population en croissance rapide de patients à la recherche de soins médicaux immédiats et imprévus pour des conditions d'urgence. En 1960, il est devenu évident que le nombre de visites aux services d'urgence augmentait aux États-Unis. Les médecins n'avaient pas les compétences médicales d'urgence nécessaires pour soigner correctement ces patients et étaient frustrés par la demande croissante. En réponse, les plans Pontiac et Alexandria ont été promulgués en 1961. À l'Hôpital général de Pontiac (MI), 23 médecins communautaires ont commencé à travailler à temps partiel pour doter leur service d'urgence 24 heures sur 24. À Alexandrie (VA), un autre groupe de médecins a quitté ses patients privés pour devenir urgentistes à temps plein.

Bien que les médecins aient commencé à consacrer divers degrés de leur pratique à la médecine d'urgence, il y avait toujours un besoin de formation spécialisée. En 1967, l'American Medical Association (AMA) a créé un comité sur la médecine d'urgence et, en 1968, John Wiegenstein et sept collègues ont fondé l'American College of Emergency Physicians (ACEP). La première assemblée scientifique de l'ACEP a eu lieu en 1969.

Années 1970

En 1970, l'Association universitaire pour les services médicaux d'urgence (UAEMS) a été créée à des fins scientifiques et éducatives par des professeurs de faculté de médecine pratiquant la médecine d'urgence. Avant sa création, les étudiants en médecine choisissaient déjà la médecine d'urgence comme cheminement de carrière. La première résidence universitaire en médecine d'urgence a vu le jour à l'Université de Cincinnati en 1970, où Bruce Janiak est devenu le premier résident. Les autres programmes universitaires sentinelles comprennent ceux du Los Angeles County/University of Southern California Medical Center (1971), du Medical College of Pennsylvania (1972), de l'Université de Chicago (1972) et de l'Université de Louisville (1973). R.R. Hannas a établi la première résidence en médecine d'urgence d'un hôpital communautaire en 1973 à l'hôpital d'Evanston (IL). L'Association des résidents en médecine d'urgence (EMRA) a été créée en 1974 pour unir les premiers résidents de notre domaine.

La route vers la reconnaissance de la spécialité a été particulièrement difficile. Un conseil de section provisoire en médecine d'urgence a été créé à la Chambre des délégués de l'AMA en 1973 et est devenu permanent en 1975. Toujours en 1975, le Comité d'approbation des résidences de liaison, le précurseur du Comité d'examen des résidences en médecine d'urgence (RRC/EM) a été créé. . En 1976, l'American Board of Emergency Medicine (ABEM) a été constituée et l'American Board of Medical Specialties (ABMS) a finalement reconnu la médecine d'urgence en 1979. Contrairement aux conseils d'autres domaines, l'ABEM devait initialement être conjointement avec d'autres spécialités médicales représentées. .

L'émergence des ostéopathes dans le domaine s'est produite en 1975 lorsque l'American College of Osteopathic Emergency Physicians (ACOEP) est devenu un collège affilié à l'American Osteopathic Association (AOA). La première résidence en médecine d'urgence ostéopathique a commencé en 1979 et Gerald Reynolds est devenu le premier résident du Philadelphia College of Osteopathic Emergency Medicine. En juillet 1978, l'American Osteopathic Board of Emergency Medicine (AOBEM) a été créé en tant que conseil spécialisé affilié à l'AOA. La première Assemblée scientifique de l'ACOEP s'est tenue en 1978.

Années 1980

L'ABEM a administré le premier examen du conseil de médecine d'urgence en 1980 et l'AOBEM a emboîté le pas en 1981. En 1982, le Conseil d'accréditation pour l'enseignement médical supérieur (ACGME) a ​​approuvé des exigences spéciales pour les programmes de résidence en médecine d'urgence.

En 1988, après une période de grâce de 10 ans très médiatisée, l'ABEM a éliminé la piste de pratique et a commencé à exiger une formation en résidence en médecine d'urgence pour se qualifier pour l'examen de certification ABEM. Peu de temps après, une exception unique a été accordée à une centaine d'urgentistes universitaires admis en médecine interne. La piste de pratique pour la certification AOBEM est également effectivement fermée à ce stade car elle est limitée à ceux qui ont commencé à exercer la médecine d'urgence avant 1986.

L'organisation, Board of Certification in Emergency Medicine (BCEM), a été créée en 1987 pour créer une échappatoire pour ceux qui choisissent de pratiquer la médecine d'urgence sans formation formelle. La même année, BCEM a certifié le premier groupe de médecins non éligibles à la certification ABEM ou AOBEM.

En 1989, la médecine d'urgence est devenue un conseil principal par ABMS. Cette reconnaissance dépendait, entre autres, de la fermeture de la piste d'entraînement de l'ABEM. Toujours en 1989, l'UAEMS et la Society for Teachers of Emergency Medicine (STEM) ont fusionné pour devenir la Society for Academic Emergency Medicine (SAEM). Le Conseil des directeurs de résidence (CORD) a été formé plus tard en tant qu'entité distincte représentant les directeurs de programme de résidence et leurs assistants.

Années 90

Les années 1990 ont bouleversé la médecine d'urgence. En 1990, Gregory Daniel, un chirurgien généraliste pratiquant la médecine d'urgence à Buffalo, New York, a intenté une action contre l'ABEM et d'autres individus et institutions en médecine d'urgence universitaire. Lui et de nombreux co-plaignants de la communauté non universitaire ont allégué que la fermeture de la piste de pratique par l'ABEM était le résultat d'un complot illégal visant à améliorer la position économique des médecins urgentistes certifiés par le conseil. En 1991, l'Association of Emergency Physicians (AEP), anciennement appelée Association of Disenfranchised Emergency Physicians, a été formée dans le but de rouvrir la certification du conseil de médecine d'urgence pour les médecins formés en résidence non EM. Le Dr Daniel a siégé au conseil d'administration de l'AEP.

En 1992, sous le pseudonyme de « The Phoenix », James Keaney a publié The Rape of Emergency Medicine, qui détaillait la corruption qui avait un impact négatif sur les soins aux patients. Il a soutenu que l'exploitation des médecins d'urgence était endémique. De nombreux « leaders » dans le domaine siphonnaient des bénéfices importants grâce à des tactiques commerciales déloyales et à l’embauche de médecins urgentistes non qualifiés prêts à travailler pour un salaire inférieur. Ce réveil a appelé la formation de l'Académie américaine de médecine d'urgence (AAEM).

L'AAEM a été créée en 1993 pour promouvoir des environnements de pratique justes et équitables nécessaires pour permettre aux médecins d'urgence de prodiguer des soins aux patients de la plus haute qualité. Sa première assemblée scientifique a eu lieu en 1994. L'AAEM a initialement défini un spécialiste en médecine d'urgence comme étant certifié par le conseil d'administration de l'ABEM et cette définition a ensuite été élargie pour inclure ceux certifiés par l'AOBEM, la médecine d'urgence pédiatrique (par l'ABEM ou l'American Board of Pediatrics) et le Collège royal des médecins et chirurgiens du Canada.

Le rapport de la Fondation Macy de 1994 intitulé Le rôle de la médecine d'urgence dans l'avenir des soins médicaux américains est né d'une conférence demandée par la SAEM et présidée par le président du National Board of Medical Examiners. Il a été initialement recommandé que la certification du conseil de médecine d'urgence soit requise par la Commission mixte sur l'accréditation des organisations de soins de santé (JCAHO) pour certifier les services d'urgence complets. Malheureusement, le terme « médecin d'urgence certifié » a été remplacé par « médecin d'urgence qualifié » après un lobbying vigoureux de l'ACEP pour empêcher la division de ses membres. Certains interprètent « médecin d'urgence qualifié » comme un médecin formé dans n'importe quel domaine qui choisit de pratiquer la médecine d'urgence.

En revanche, l'AAEM exige la certification du conseil d'administration en médecine d'urgence de chaque membre votant à part entière. À l'heure actuelle, le seul moyen d'obtenir cela est de terminer une résidence en médecine d'urgence ou une bourse de recherche en médecine d'urgence pédiatrique.

Au-delà de 2000

Le procès Daniels susmentionné a été rejeté en 2005, après un appel infructueux des plaignants. L'AAEM continue de diriger les efforts visant à empêcher l'érosion de la certification des conseils d'administration par des organisations non reconnues qui se présentent comme équivalentes à l'ABEM et à l'AOBEM. Depuis l'impression actuelle, nous travaillons en Californie, en Floride et au Kentucky sur cette question.

Depuis la fin du millénaire, il y a eu une augmentation constante du nombre de grands groupes de gestion de contrats (GGC) qui acquièrent des contrats d'urgentologues. À ce stade, environ un tiers de tous les médecins d'urgence en exercice travaillent pour l'un d'entre eux. Ce degré de "corporatisation" dépasse de loin toute autre spécialité médicale et crée une situation précaire pour l'avenir puisque les qualifications des médecins urgentistes, les conditions de travail et la rémunération professionnelle sont liées au résultat d'une industrie économiquement volatile.

L'AAEM estime que la propriété d'entreprise des contrats des services d'urgence représente une violation des protections publiques offertes par les interdictions de l'État concernant la pratique de la médecine en entreprise. De plus, les médecins d'urgence peuvent involontairement risquer leur permis d'exercice en aidant et en encourageant l'exercice illégal de la médecine en entreprise. Le conseil d'administration de l'AMA a fourni un examen complet de la question en ce qui concerne les médecins en exercice. L'AAEM s'est impliquée dans des contestations juridiques concernant la pratique de la médecine en entreprise avec de grandes entreprises, TeamHealth en Californie et EmCare dans l'État du Minnesota. L'AAEM a également participé à une action réussie liée à la pratique en entreprise de la médecine d'urgence en Californie impliquant Catholic Healthcare West.

L'AAEM a fait part de ses préoccupations au Bureau de l'inspecteur général et au bureau du procureur général de divers États selon lesquelles de tels accords d'emploi en entreprise pourraient impliquer des activités interdites de partage des honoraires en vertu des lois fédérales et étatiques actuelles. Les membres de l'AAEM sont mis en garde contre l'acceptation d'un emploi dans des groupes d'entreprises et l'AAEM suggère que les hôpitaux examinent un tel arrangement avec la diligence requise.

L'AAEM estime que les médecins d'urgence doivent rester libres de toute influence des entreprises en raison de leur rôle difficile en tant que défenseurs des patients sous-assurés et non assurés. L'AAEM croit fermement qu'il est dans le meilleur intérêt des patients d'avoir des médecins d'urgence libérés des soucis de profit d'une entreprise. L'AAEM est toujours prête à aider dans cette affaire afin d'aider les médecins d'urgence à se doter d'un groupe appartenant aux médecins, qui est le meilleur modèle de satisfaction professionnelle et de qualité des soins.

En 2010, il y avait 157 programmes de résidence en médecine d'urgence allopathique et 37 en ostéopathie, qui acceptent collectivement environ 2 000 nouveaux résidents chaque année. Des études ont montré que la supervision des médecins d'urgence des résidents est directement corrélée à une pratique de meilleure qualité et plus rentable, en particulier lorsqu'une résidence en médecine d'urgence existe. La section résidente de l'AAEM, qui a été formée en 1999, est devenue une organisation indépendante de l'AAEM en 2005 appelée l'Association des résidents et étudiants de l'AAEM (ou AAEM/RSA). Son objectif est de fournir aux résidents d'EM un forum et un moyen de répondre spécifiquement aux préoccupations et aux problèmes des résidents, de développer leurs propres programmes et services et d'avoir un représentant qui peut avoir un impact sur l'orientation et la mission de l'AAEM.

Un autre objectif pour la prochaine décennie est que les départements universitaires autonomes de médecine d'urgence deviennent universels. Actuellement, la médecine d'urgence est reconnue comme un service autonome dans 72 facultés de médecine, dont la majorité. Les doyens des facultés de médecine doivent savoir que bon nombre des meilleurs étudiants en médecine poursuivent des résidences en médecine d'urgence. Un groupe de recherche SAEM a récemment publié des conclusions selon lesquelles les départements autonomes de médecine d'urgence sont mutuellement bénéfiques pour les établissements universitaires et notre spécialité, avec des améliorations mesurables de la formation des étudiants en médecine et des études supérieures, de la productivité universitaire et du financement par subventions extra-muros.


Bref historique de la gestion fédérale des urgences

Depuis la fondation des États-Unis, la responsabilité et le locus de la gestion des urgences et des catastrophes sont passés d'une agence à une autre au sein du gouvernement fédéral (et il en va de même pour de nombreux gouvernements étatiques et locaux). À l'exception de deux lois, cependant, jusqu'aux années 1930, très peu de travaux systématiques ont été effectués qui ressemblent à la gestion moderne des urgences. Drabek (1991b, p. 6) rapporte que le premier effort national de gestion des catastrophes a été le Fire Disaster Relief Act de 1803, qui a mis des fonds à disposition pour aider la ville de Portsmouth et l'État du New Hampshire à se remettre d'incendies de grande ampleur. 125 ans plus tard, la loi suivante fut adoptée lorsque le Lower Mississippi Flood Control Act de 1928 fut adopté comme moyen de répondre aux inondations du cours inférieur du Mississippi en 1927 (Platt, 1998, p.38). Il est important de noter que ces deux textes législatifs antérieurs suivi une catastrophe et visaient à soutenir récupération car c'est un modèle qui s'est poursuivi jusqu'à nos jours. L'accent mis sur la reconstruction après une catastrophe a caractérisé les efforts d'intervention d'urgence au niveau fédéral, même au 21 e siècle.

La gestion fédérale des catastrophes, si nous la caractérisons comme des tentatives concertées pour gérer les conséquences négatives des forces naturelles, a vraiment commencé lorsque le président Franklin Roosevelt a créé la Reconstruction Finance Corporation en 1933 et l'a autorisée à accorder des prêts pour la réparation des bâtiments publics endommagés par les tremblements de terre (Drabek, 1991b ). En outre, de nombreux programmes sociaux du New Deal ont fourni des services et divers types d'aide financière aux victimes de catastrophes naturelles. Mis à part les programmes individuels, le Conseil national d'urgence a fonctionné au sein de la Maison Blanche entre 1933 et 1939, principalement pour faire face à la Grande Dépression, mais aussi pour superviser les secours en cas de catastrophe naturelle. Le Flood Control Act de 1936 a établi l'Army Corps of Engineers comme une agence importante dans la gestion des voies navigables américaines. En 1939, alors que le pire de la Grande Dépression avait commencé à s'atténuer, le Conseil national d'urgence a été transféré au Bureau exécutif du président et rebaptisé Bureau de gestion des urgences. Les secours en cas de catastrophe naturelle ont continué d'être centrés sur cette agence, qui a fonctionné comme une équipe de gestion de crise pour les menaces à l'échelle nationale de divers types.

Le début de la Seconde Guerre mondiale a exigé toute l'attention de l'administration Roosevelt de la même manière que la Dépression l'avait fait auparavant. En plus de ses responsabilités en matière de risques naturels, l'Office for Emergency Management est devenu l'agence présidentielle chargée d'élaborer des plans de défense civile et de faire face aux urgences liées à la guerre sur le front intérieur. De nombreux programmes conçus par le Bureau de la gestion des urgences étaient basés au ministère de la Guerre, sous la direction du Bureau de la défense civile (dirigé par Fiorello La Guardia). Ce bureau a été aboli en 1945, laissant à nouveau le Bureau de gestion des urgences comme principal organisme fédéral d'urgence (Yoshpe, 1981, p.72).

Après la Seconde Guerre mondiale, le président Harry Truman a d'abord résisté aux pressions pour établir une autre agence de défense civile, estimant que la défense civile devrait être la responsabilité des États (Perry, 1982). Un Bureau de la planification de la défense civile a été créé en 1948 sous la direction du Département de la défense, vieux d'un an, et le Bureau de la gestion des urgences a de nouveau été laissé pour se concentrer sur les catastrophes naturelles et autres urgences nationales. Cette séparation de la planification de la défense civile par rapport aux catastrophes naturelles et domestiques s'est poursuivie pendant près de deux ans, mais est réapparue au fil des décennies avec les réorganisations ultérieures des efforts fédéraux. Après que l'Union soviétique ait testé sa première bombe atomique à l'été 1949, Truman a cédé et a créé l'Administration fédérale de la défense civile au sein du Bureau exécutif du président en tant que successeur du Bureau de gestion des urgences. La responsabilité de l'aide fédérale en cas de catastrophe naturelle majeure est devenue la responsabilité de la Housing and Home Finance Administration. La législation a rapidement suivi avec l'adoption de la loi fédérale sur la défense civile de 1950 et de la loi sur les secours en cas de catastrophe de 1950 (Blanchard, 1986, p. 2). Il convient de noter que cette législation a continué d'attribuer la responsabilité de la protection civile et des catastrophes aux États et a tenté d'énoncer des obligations fédérales spécifiques. À la fin de l'administration du président Truman, le 16 janvier 1953, le décret 10427 a retiré la responsabilité des secours en cas de catastrophe naturelle du logement et des finances domestiques et l'a ajoutée à la FCDA (Yoshpe, 1981, p.166).

Cet arrangement de fonctions et d'agences a persisté à travers les deux administrations Eisenhower, bien que le nom de l'agence principale ait d'abord changé en Office of Defence and Civilian Mobilization, puis en Office of Civil Defence Mobilization. Le Bureau de la mobilisation de la défense civile a été la première organisation d'urgence à obtenir le statut d'agence indépendante (en 1958) plutôt que de dépendre d'un autre département ministériel ou de la Maison Blanche. Sur le plan politique, la loi fédérale sur la protection civile a été modifiée en 1958 pour faire de la protection civile une responsabilité conjointe du gouvernement fédéral et des gouvernements étatiques et locaux. Cet amendement prévoyait également une contrepartie fédérale des dépenses de défense civile des États et des gouvernements locaux, qui ont en fait commencé à être financées en 1961 sous l'administration du président John F. Kennedy. Ainsi, l'ère Kennedy a vu la première expansion rapide des agences de protection civile aux niveaux étatique et local. Le président Kennedy a de nouveau séparé la responsabilité fédérale des catastrophes nationales et de la défense civile en 1961 lorsqu'il a créé l'Office of Emergency Planning (à la Maison Blanche) et l'Office of Civil Defence (au ministère de la Défense). Le successeur de Kennedy, Lyndon B. Johnson, a transféré l'OCD au département de l'armée en 1964, signalant une réduction de l'importance (et du financement) de cette fonction. Cette séparation générale des fonctions a été maintenue jusqu'en 1978, bien que le Bureau de la protection civile soit devenu l'Agence de préparation civile de la défense en 1972. À partir de la création du Bureau de la protection civile sous l'autorité du Bureau exécutif du Président en 1968, des programmes traitant des les risques technologiques ont commencé à être reconstitués et répartis entre diverses agences fédérales. Par exemple, la Federal Insurance Administration a été créée en 1968 dans le cadre du ministère du Logement et du Développement urbain. En 1973, le président Richard M. Nixon a démantelé le Bureau de la protection civile et a confié la responsabilité des secours et de la reconstruction post-catastrophe à la Federal Disaster Assistance Administration du Département du logement et du développement urbain. La gestion générale et la surveillance des programmes fédéraux ont été confiées au Bureau de la préparation, qui a été transféré à la General Services Administration et, en 1975, est devenu l'Agence fédérale de préparation.

Tout au long des années 1970, alors que de nouvelles lois fédérales ou décrets exécutifs imposaient au gouvernement fédéral de se préoccuper de différents aspects des dangers naturels et anthropiques, de nouveaux programmes ont été créés au sein de divers bureaux et organismes fédéraux. Ceux-ci ont été inclus dans le programme de préparation communautaire du service météorologique national du ministère du Commerce (1973) et l'administration nationale de prévention et de contrôle des incendies (1974). À la suite des ravages de 1972 causés par l'ouragan Agnes, la loi de 1974 sur les secours en cas de catastrophe a été adoptée, accordant une aide individuelle et familiale aux victimes de catastrophes (administrée par l'intermédiaire de la Federal Disaster Assistance Administration). À la fin des années 1970, quatre programmes majeurs ont été établis au sein du Bureau exécutif du Président : Coordination de la sécurité des barrages, Programme de réduction des risques de tremblement de terre, Système d'alerte et de diffusion d'urgence et Gestion des conséquences du terrorisme. D'autres programmes sur les risques technologiques impliquaient également des agences telles que l'Agence de protection de l'environnement, la Commission de réglementation nucléaire et les ministères de l'Énergie et des Transports.

Cette attribution diffuse des responsabilités des programmes de gestion des urgences à un ensemble diversifié d'agences fédérales a persisté jusqu'à la fin des années 1970 et, au fil du temps, a créé une préoccupation croissante au sein de l'exécutif et du Congrès que les programmes fédéraux de gestion des catastrophes étaient trop fragmentés. Des préoccupations similaires de la part des gouvernements étatiques et locaux sont devenues le centre d'intérêt du projet de catastrophe de la National Governors Association (NGA) à la fin des années 1970. Le personnel du projet a retracé de nombreux problèmes étatiques et locaux dans la gestion des urgences jusqu'aux dispositions administratives fédérales. Ils ont fait valoir que la fragmentation fédérale entravait la planification et la réponse efficaces de la préparation, masquait les efforts en double et faisait de la préparation nationale une entreprise très coûteuse. Le directeur de l'Agence fédérale de préparation, le général Leslie W. Bray, a reconnu que lorsque la fonction de préparation aux situations d'urgence a été retirée du bureau exécutif du président et a reçu le statut de sous-agence, de nombreuses personnes ont perçu que la fonction avait été rétrogradée à un niveau inférieur. priorité, et son travail de coordination s'est compliqué. Les États ont fait valoir que leur travail de réponse aux catastrophes était entravé par la nécessité de se coordonner avec autant d'agences fédérales. In 1975, a study of these issues sponsored by the Joint Committee on Defense Production (1976, p. 27) concluded:

The civil preparedness system as it exists today is fraught with problems that seriously hamper its effectiveness even in peacetime disasters. . . It is a system where literally dozens of agencies, often with duplicate, overlapping, and even conflicting responsibilities, interact.

In addition to the administrative and structural difficulties, there was also concern the scope of the functions performed as part of emergency management was too narrow, too many resources were devoted to post-disaster response and recovery, and too few resources devoted to the disaster prevention. When the federal response to the nuclear power plant accident at Three Mile Island was severely criticized, calls for reorganization became very loud (Perry, 1982).

Responding to these concerns in 1978, President Jimmy Carter initiated a process of reorganizing federal agencies charged with emergency planning, response, and recovery. This reorganization resulted in the creation, in 1979, of the Federal Emergency Management Agency (FEMA), whose director reported directly to the President of the United States. Far from being an entirely new organization, FEMA was a consolidation of the major federal disaster agencies and programs. Most of FEMA&rsquos administrative apparatus came from combining the three largest disaster agencies: the Federal Preparedness Agency, Defense Civil Preparedness Agency, and Federal Disaster Assistance Administration. Thirteen separate hazard-relevant programs were moved to FEMA, including most of the programs and offices created in the 1970s (Drabek, 1991b). These moves gave FEMA responsibility for nearly all federal emergency programs of any size, including civil defense, warning dissemination for severe weather threats, hazard insurance, fire prevention and control, dam safety coordination, emergency broadcast and warning system, earthquake hazard reduction, terrorism, and technological hazards planning and response. Where FEMA did not absorb a program in its entirety, interagency agreements were developed giving FEMA coordinating responsibility. These agreements included such agencies as the Environmental Protection Agency (EPA), Department of Transportation (DOT), National Oceanic and Atmospheric Administration (NOAA), and Nuclear Regulatory Commission (NRC).

At least on paper, the Executive Order made FEMA the focal point for all federal efforts in emergency management. Although FEMA remained the designated federal lead agency in most cases, there were 12 other independent agencies with disaster responsibilities. The EPA is the largest of these agencies, but others included the Federal Energy Regulatory Commission (FERC), the National Transportation Safety Board (NTSB), NRC, Small Business Administration (SBA), and the Tennessee Valley Authority (TVA). Because disaster related federal relief programs were so scattered through the government, many small programs remained in their home agencies. For example, the Emergency Hay and Grazing program allows federal officials to authorize the harvesting of hay for emergency feed from land assigned for conservation and environmental uses under the Conservation Reserve Program. This program is operated in the Farm Service Agency of the US Department of Agriculture. Ultimately, some emergency or disaster related programs remained in thirteen cabinet level departments, including Agriculture, Commerce, Defense, Education, Energy, Health and Human Services, Housing and Urban Development, Interior, Justice, Labor, State, Transportation and Treasury. Certainly the creation of FEMA moved federal emergency management to a much more central position than it had ever been given previously, but it was not possible to completely consolidate all federal programs and offices within the new agency.

The FEMA Director is appointed by the President of the United States and, until the establishment of the Department of Homeland Security, was part of the cabinet. The organization has a regional structure composed of ten offices throughout the United States plus two larger area offices. Although by far the most comprehensive effort, the establishment of FEMA represented the third time that all federal disaster efforts and functions were combined the first was the National Emergency Council (1933-1939), followed by the Office of Civil Defense Mobilization (1958-1961). The early history of FEMA was dominated by attempts to define its mission and organize its own bureaucracy. John Macy, the agency&rsquos first director, was faced with organizational consolidation as a most pressing task: converting thirty separate nation-wide offices to 16 and eight Washington, D.C. offices to five (Macy, 1980). Ultimately, creating a single bureaucracy (with a $630 million budget) from thirteen entrenched organizations proved to be a herculean task.

The efforts to obtain an optimal structure for FEMA continued over the next two decades later directors undertook major reorganizations of headquarters and FEMA&rsquos mission, like its structure, continued to evolve. The early years of FEMA saw much significant legislation and activity. In 1979, the NGA Disaster Project published the first statement of Comprehensive Emergency Management (CEM, the notion that authorities should develop a capacity to manage all phases of all types of disasters), and the concept was subsequently adopted by both the NGA and FEMA. In 1980, the Federal Civil Defense Act of 1950 was amended to emphasize crisis relocation of population (evacuation of people from cities to areas less likely to be Soviet nuclear targets), signaling a fundamental change in US civil defense strategy. Also in 1980, the Comprehensive Environmental Response, Compensation, and Liability Act (called the Superfund Law) was passed, precipitated by the 1978 dioxin contamination of Love Canal, New York (Rubin, Renda-Tanali & Cumming, 2006&mdashwww.disaster-timeline.com). In 1983, FEMA adopted the concept of Integrated Emergency Management System (IEMS) as part of the strategy for achieving CEM (Blanchard, 1986 Drabek, 1985). The basic notion was to identify generic emergency functions&mdashapplicable across a variety of hazards&mdashand develop modules to be used where and when appropriate. For example, population evacuation is a useful protective technique in the case of hurricanes, floods, nuclear power plant accidents, or a wartime attack (Perry, 1985). Similar generic utility exists is developing systems for population warning, interagency communication, victim sheltering, and other functions. Thus, in the early 1980s, FEMA was formed, shaped by organizational growing pains, and also shaped through the adoption of new philosophies of emergency management. While FEMA&rsquos basic charge of developing a strategy and capability to manage all phases of all types of environmental hazards remained, the precise definitions of hazards, the basic conception of emergency management, and the organizational arrangements through which its mission should be accomplished continued to evolve through the end of the 20 th Century.

The end of the 1980s saw passage of the Superfund Amendments and Reauthorization Act (SARA Title III) in 1986 (Lindell & Perry, 2001) and President Ronald Reagan&rsquos Presidential Policy Guidance (1987) that became the last gasp of nuclear attack related civil defense programs in the United States (Blanchard, 1986). Passage of the Robert Stafford Disaster Relief and Emergency Assistance Act of 1988 again boosted state and local emergency management efforts. The Stafford Act established federal cost sharing for planning and public assistance (family grants and housing).

The 1990s opened with controversy for FEMA. In 1989, FEMA response to Hurricane Hugo was criticized as inept&mdasha charge repeated in 1992 when Hurricane Andrew struck Florida. In 1993, flooding in the mid-western US caused more than 15 billion dollars in damage and resulted in six states receiving federal disaster declarations. President Clinton appointed James Lee Witt Director of FEMA in 1993, marking the only time a professional emergency manager held the post. Witt (1995) aggressively increased the federal emergency management emphasis on hazard mitigation and began a reorganization effort. Prior to this time, the federal emphasis had been largely upon emergency response and, to a lesser extent, short-term disaster recovery. Witt began the first real change in federal strategy since emergency management efforts had begun. By the close of the 1990s, FEMA&rsquos organization reflected its critical functions. In 1997, there were seven directorates within FEMA: Mitigation, Preparedness, Response and Recovery, the Federal Insurance Administration, the United States Fire Administration, Information Technology Services, and Operations Support (Witt, 1997). As the 21 st Century began, the overall emphasis of FEMA remained mitigation and both comprehensive emergency management and integrated emergency management systems remained concepts in force.

The most recent epoch in American emergency management began on September 11, 2001, when the attacks on the World Trade Center and the Pentagon shocked Americans and challenged government disaster response capabilities. The attack initiated a comprehensive rethinking of &ldquosecurity&rdquo, &ldquoemergencies&rdquo, and the appropriate role of the federal government. During October, 2001, President George W. Bush used Executive Orders to create the Office of Homeland Security (appointing Governor Tom Ridge as Director) and the Office of Combating Terrorism (General Wayne Downing as Director). On October 29 th , President Bush issued Homeland Security Presidential Directive Number 1 (HSPD-1), establishing the Homeland Security Council, chaired by the President. In June of 2002, President Bush submitted his proposal to Congress to establish a cabinet level Department of Homeland Security (DHS), which was passed later that year.

Since the establishment of DHS, the department&rsquos mission has encompassed three goals: preventing terrorist attacks within the United States, reducing vulnerability to terrorism, and minimizing the damage and recovering rapidly from terrorist attacks (Bush, 2002, p. 8). Although not reflected in the mission statement, DHS would also retain the all hazards responsibilities assigned to FEMA. As was the case in the establishment of FEMA over two decades earlier, DHS incorporated a variety of agencies and programs from many cabinet-level departments, including Agriculture, Commerce, Defense, Energy, Health and Human Services, Interior, Justice, and Treasury. The US Secret Service reports directly to the Secretary of Homeland Security, as does the Coast Guard. The line agencies of DHS comprise four Directorates. Les Border and Transportation Security Directorate incorporated the Customs Service from the Department of Treasury, Immigration and Naturalization Service from the Department of Justice, Federal Protective Service, the Transportation Security Agency from the Department of Transportation, Federal Law Enforcement Training Center from the Department of Treasury, Animal and Plant Health Inspection Service from the Department of Agriculture, and Office of Domestic Preparedness from the Department of Justice. Les Emergency Preparedness and Response Directorate was built around FEMA and also included the Strategic National Stockpile and National Disaster Medical System of the Department of Health and Human Services, Nuclear Incident Response Team from the Department of Energy, the Department of Justice&rsquos Domestic Emergency Support Teams, and the FBI National Domestic Preparedness Office. Les Science and Technology Directorate incorporates the Chemical, Biological, Radiological and Nuclear Countermeasures Programs and the Environmental Measurements Laboratory from the Department of Energy, the National BW Defense Analysis Center from the Department of Defense, and the Plum Island Animal Disease Center from the Department of Agriculture. Finalement, le Information Analysis and Infrastructure Protection Directorate absorbed the Federal Computer Incident Response Center from the General Services Administration, the National Communications System from the Department of Defense, the National Infrastructure Protection center from the FBI, and the Energy Security and Assurance Program from the Department of Energy.

Since 2001, the President has issued additional HSPDs defining the fundamental policies governing homeland security operations (www.dhs.gov/dhspublic). Thirteen HSPDs were issued through mid-2006. Recent documents have established the National Incident Management System (HSPD-5), the Homeland Security Advisory System (HSPD-3), the Terrorist Threat Integration Center (HSPD-6), and a common identification standard for all federal employees (HSPD-12). Other documents proposed strategies to combat weapons of mass destruction (HSPD-4), protect critical infrastructure (HSPD-7) and the agriculture and food system (HSPD-9), coordinate incident response (HSPD-8), and enhance protection from biohazards (HSPD-10). In addition, these documents have established policies for protecting international borders from illegal immigration (HSPD-2), promoting terrorist-related screening (HSPD-11), and securing maritime activities (HSPD-13).

These developments make it clear that the President and the Congress consider homeland security to be much broader than emergency management. Incorporation of FEMA into DHS&rsquos Emergency Preparedness and Response Directorate seems to imply FEMA is responsible only for preparedness and response (and perhaps disaster recovery if this is viewed as an extension of the emergency response phase). Consistent with this line of reasoning, one can interpret the mission of the Border and Transportation Security Directorate and the Information Analysis and Infrastructure Protection Directorate in terms of incident prevention. This gives these directorates responsibilities analogous to what emergency managers call hazard mitigation. Even so, the DHS organization chart seems to indicate a significant loss in the priority given to mitigation of natural and accidental technological hazards.


La technologie

In 1960, GSA created the Federal Telecommunications System, a governmentwide intercity telephone system. Then, in 1984, GSA introduced the Federal Government to the use of charge cards. Today, the GSA SmartPay program has more than 3 million cardholders.

As the agency transformed itself to enter the 21st century, GSA embraced new technologies, launched electronic government initiatives, and helped develop means of doing government business on the internet. GSA assumed responsibility for George W. Bush’s E-Gov Initiatives: E-Authentication, E-Gov Travel, Federal Asset Sales, and the Integrated Award Environment in 2001.

In 2009, a new Office of Citizen Services and Innovative Technologies was created to foster public engagement by using innovative technologies to connect the public to government information and services. As a result, GSA’s social media outreach efforts grew.

In 2010, GSA became the first federal agency to move email to a cloud-based system, which reduced inefficiencies and lowered costs by 50 percent.

In 2013, GSA began managing the Presidential Innovation Fellows (PIF) program, which Obama then made a part of GSA in 2015. The highly-competitive program pairs talented, diverse technologists and innovators with top civil-servants and change-makers working at the highest levels of the Federal Government to tackle some of our nation’s biggest challenges. GSA also announced the creation of 18F, which consisted of a team of 15 designers, engineers, and product specialists focused on improving the Federal Government’s digital services.GSA was established by President Harry Truman on July 1, 1949, to streamline the administrative work of the federal government. GSA consolidated the National Archives Establishment, the Federal Works Agency, and the Public Buildings Administration the Bureau of Federal Supply and the Office of Contract Settlement and the War Assets Administration into one federal agency tasked with administering supplies and providing workplaces for federal employees.

GSA’s original mission was to dispose of war surplus goods, manage and store government records, handle emergency preparedness, and stockpile strategic supplies for wartime. GSA also regulated the sale of various office supplies to federal agencies.

Today, through its two largest offices – the Public Buildings Service and the Federal Acquisition Service – and various staff offices, GSA provides workspace to more than 1 million federal civilian workers, oversees the preservation of more than 480 historic buildings, and facilitates the federal government's purchase of high-quality, low-cost goods and services from quality commercial vendors.


Until the twentieth century, there was no formal government response system for emergency situations. The fear of an attack on U.S. soil, for example was almost nonexistent the last foreign troops in the United States had been the British during the War of 1812. By the twentieth century, attitudes had changed, but it was not until the 1940s that the federal government felt compelled to take action. President Franklin D. Roosevelt created the first Office of Civilian Defense in 1941, in anticipation of possible attacks on U.S. soil by the Axis forces in Germany and Japan. By 1950,when President Harry S. Truman created the Federal Civil Defense Administration, the main focus of emergency management was guarding against a possible invasion from Communist forces.

During the Cold War years following World War II, civil defense administrators worked with citizens to help them prepare against possible enemy attacks. A major fear was nuclear attack. The devastation of the bombings at Hiroshima and Nagasaki in Japan were still fresh in people’s minds. During the 1950s, many families installed bomb shelters underground or in their basements to guard not only against bombs but also against nuclear fallout. Municipal buildings, schools, and large private office buildings and apartment houses often displayed placards with the Civil Defense logo and the words “Fallout Shelter” (many older buildings still sport these placards). Up until the 1960s, students were led through air-raid drills in which they were instructed to “duck and cover” by ducking under their desks and covering their heads with their arms.


TDEM's Leadership

TDEM Chief - W.NIM KIDD, MPA, CEM®

W. Nim Kidd serves as the Chief of the Texas Division of Emergency Management (TDEM). In this capacity, he is responsible for the state’s emergency preparedness, response, recovery, and mitigation activities. Prior to serving with TDEM, Chief Kidd was appointed to the San Antonio Fire Department (SAFD), where he promoted through the ranks from firefighter to District Fire Chief, including Lieutenant in charge of the SAFD Technical Rescue Team and Captain of the SAFD Hazardous Materials Response
Équipe. From 2004 to 2010, Chief Kidd served as City Emergency Manager for the City of San Antonio, where he managed the city’s response to over a dozen
state and presidential disaster declarations.

In 1997, Chief Kidd was one of the original members appointed to the Texas Task Force 1 Urban Search and Rescue Team. In 2001, He was the Plans
Section Chief that responded to the 9/11 attack on the World Trade Center. Chief Kidd currently serves as chair for the Federal Emergency Management
Agency’s (FEMA) National Advisory Council (NAC).


Emergency Management

The Final Rule (81 FR 63860, Sept. 16, 2016) assists providers and suppliers to adequately prepare to meet the needs of patients, clients, residents, and participants during disasters and emergency situations, striving to provide consistent requirements across provider and supplier-types, with some variations. Healthcare organizations that receive Medicare or Medicaid must follow Emergency Preparedness regulations in order to participate (aka Conditions of Participation, or CoP).

The requirements set forth in the SOM Appendix Z focus on three key essentials necessary for maintaining access to healthcare during disasters or emergencies: safeguarding human resources, maintaining business continuity, and protecting physical resources. The SOM also provides interpretive guidelines and survey procedures to support the adoption of a standard all- hazards emergency preparedness program for all certified providers and suppliers.

When the President declares a major disaster or an emergency under the Stafford Act or an emergency under the National Emergencies Act, and the HHS Secretary declares a public health emergency, the Secretary is authorized to take certain actions in addition to his regular authorities under section 1135 of the Social Security Act. Examples of these 1135 waivers or modifications include:

  • Conditions of participation or other certification requirements
  • Program participation and similar requirements
  • Emergency Medical Treatment and Labor Act (EMTALA) sanctions for redirection of an individual to receive a medical screening examination in an alternative location pursuant to a state emergency preparedness plan

Preparing our hospitals and other healthcare facilities for disasters is a national security priority. Disasters occur nearly every day in the United States, and the frequency is increasing. This includes such diverse events as storms, droughts, wildfires, floods, earthquakes, chemical and industrial accidents, burns, mass shootings and bombings, and epidemics. All sickened or injured people require a well-prepared public health and healthcare system.

Training provides the foundation for understanding Emergency Preparedness and activation of Emergency Operation Plans and role delineation for Incident command structures.

CDC works 24/7 to protect America from health, safety and security threats, both foreign and in the U.S. Whether diseases start at home or abroad, are chronic or acute, curable or preventable, human error or deliberate attack, CDC fights disease and supports communities and citizens to do the same.

When CDC gets the call to assist in a public health emergency, the Emergency Operations Center (EOC) is ready to respond. The CDC Emergency Operations Center &ndash a place where highly trained experts monitor information, prepare for known (and unknown) public health events, and gather in the event of an emergency to exchange information and make decisions quickly.

The mission of the HHS Office of the Assistant Secretary for Preparedness and Response (ASPR) is to save lives and protect Americans from 21st century health security threats.

ASPR leads the nation&rsquos medical and public health preparedness for, response to, and recovery from disasters and public health emergencies. ASPR collaborates with hospitals, healthcare coalitions, biotech firms, community members, state, local, tribal, and territorial governments, and other partners across the country to improve readiness and response capabilities.

Les NFPA ® Standards Council established the Disaster Management Committee in January 1991. The committee was given the responsibility for developing documents relating to preparedness for, response to, and recovery from disasters resulting from natural, human, or technological events.

When directed, The Marine led CBIRF forward-deploys and/or responds with minimal warning to a chemical, biological, radiological, nuclear or high-yield explosive (CBRNE) threat or event in order to assist local, state, or federal agencies.

Terrorist organizations throughout the world have used a variety of chemical, biological, and radiological weapons (collectively known as HAZMAT/weapons of mass destruction [WMD]) to further their agendas. The possibility of such incidents requires first responders to prepare for such incidents, which can affect individuals or inflict mass casualties.

Incidents involving HAZMAT/WMD are complicated because victims may become contaminated with the hazardous material. The purpose of decontamination is to make an individual and/or their equipment safe by physically removing toxic substances quickly and easily.


History of USDA's Farm Service Agency

The Farm Service Agency traces its beginnings to 1933, in the depths of the Great Depression. A wave of discontent caused by mounting unemployment and farm failures had helped elect President Franklin Delano Roosevelt, who promised Americans a "New Deal."

One result was the establishment in 1935 of a Department of Agriculture agency with familiar initials: FSA, which stood for Farm Security Administration. Originally called the Resettlement Administration, and renamed in 1937, its original mission was to relocate entire farm communities to areas in which it was hoped farming could be carried out more profitably. But resettlement was controversial and expensive, and its results ambiguous. Other roles soon became more important, including the Standard Rural Rehabilitation Loan Program, which provided credit, farm and home management planning and technical supervision. This was the forerunner of the farm loan programs of the Farmers Home Administration.

Another related program was Debt Adjustment and Tenure Improvement. FSA county supervisors, sometimes with the help of volunteer committees of local farmers, would work with farmers and their debtors to try to arbitrate agreements and head off foreclosure. The idea was to reach a deal by which the bank could recover as much or more than it would through foreclosure by allowing the farmer to remain in business.

FSA also promoted co-ops and even provided medical care to poor rural families. Although the scope of its programs was limited, poor farm families who took part benefited greatly. One study estimates that families who participated in FSA programs saw their incomes rise by 69 percent between 1937 and 1941! Annual per capita meat consumption increased from 85 pounds to 447 pounds in the same period. Milk consumption increased by more than half.

In 1946 the Farmers Home Administration Act consolidated the Farm Security Administration with the Emergency Crop and Feed Loan Division of the Farm Credit Administration - a quasi-governmental agency that still exists today. This Act added authorities to the new Farmers Home Administration that included insuring loans made by other lenders. Later legislation established lending for rural housing, rural business enterprises, and rural water and waste disposal agencies.

Meanwhile, the Agricultural Adjustment Act of 1933 had established the Agricultural Adjustment Administration, or AAA. The "Triple A's" purpose was to stabilize farm prices at a level at which farmers could survive. The law established state and county committees of farmers called "Triple A committees." These committees oversaw the first federal farm program offering price support loans to farmers to bring about crop reduction.

The old Triple A was built on two major program divisions: the Division of Production and the Division of Processing and Marketing. These were responsible for the work of commodity sections including dairy, rice, tobacco, sugar, wheat, cotton, corn and hogs.

With the passage of the Agricultural Adjustment Act of 1938 and a general reorganization of the Department of Agriculture that October came new, complicated changes in conservation, crop support and marketing legislation. Programs such as commodity marketing controls, and the policy of the Congress to assist farmers in obtaining parity prices and parity income, made the federal government the decision-maker for the nation's farmers.

After Pearl Harbor, the War Food Administration (WFA) was organized to meet the increased needs of a country at war. This reorganization grouped production, supply and marketing authorities under a central agency which coordinated the flow of basic commodities.

Following World War II, the authority of the WFA was terminated. In its place came the Production and Marketing Administration, which, aside from other responsibilities, maintained a field services branch to aid in program oversight.

The post-war period of adjustment to peace-time production levels was almost as difficult as gearing up for war. New priorities had to be established, and at the same time, over-production of certain commodities threatened drops in farm income levels. The increased needs of war-ravaged nations helped absorb surplus production, but surpluses remained a nagging problem for farmers and policymakers.

In 1953, a reorganization of USDA again made changes in the powers and duties of its price support and supply management agency. With the changes came a new name - Commodity Stabilization Service - and an increased emphasis on the preservation of farm income. Conserving programs such as the Soil Bank were introduced to bring production in line with demand by taking land out of production for periods of time ranging up to 10 years. Community, county and state committees were formally identified for the first time as Agricultural Stabilization and Conservation committees.

The Commodity Stabilization Service became the Agricultural Stabilization and Conservation Service (ASCS) in 1961, and the new name reflected the agency's stabilization and resource conservation missions. Field activities in connection with farm programs continue to be carried out through an extensive network of state and county field offices.

In 1994, a reorganization of USDA resulted in the Consolidated Farm Service Agency, renamed Farm Service Agency in November 1995. The new FSA encompassed the Agricultural Stabilization and Conservation Service, Federal Crop Insurance Corporation (FCIC) and the farm credit portion of the Farmers Home Administration. In May 1996 FCIC became the Risk Management Agency.

Today, FSA's responsibilities are organized into five areas: Farm Programs, Farm Loans, Commodity Operations, Management and State Operations. The agency continues to provide America's farmers with a strong safety net through the administration of farm commodity programs. FSA also implements ad hoc disaster programs. FSA's long-standing tradition of conserving the nation's natural resources continues through the Conservation Reserve Program. The agency provides credit to agricultural producers who are unable to receive private, commercial credit. FSA places special emphasis on providing loans to beginning, minority and women farmers and ranchers. Its Commodity Operations division purchases and delivers commodities for use in humanitarian programs at home and abroad. FSA programs help feed America's school children and hungry people around the globe. Additionally, the agency supports the nation's disabled citizens by purchasing products made by these persons.


A Brief History of Emergency Medical Services in the United States

Pre-hospital emergency care in the modern age is often described as a “hierarchy” of human and physical resources utilized in the acute setting to provide the best possible patient care until definitive care can be established. Like most hierarchies, the system we have in place today was forged one link at time, dating as far back as the Civil War. With widespread trauma, a systematic and organized method of field care and transport of the injured was born out of necessity. It wasn’t until 1865, however, that the first civilian ambulance was put into service in Cincinnati followed by a civilian Ambulance Surgeon in New York four years later1 . The New York service differed slightly from the modern approach as they arrived equipped with a quart of emergency brandy for each patient.

Once again, military conflicts and necessity provided much of the impetus to develop innovations in the transportation and treatment of injured. In the wake of World War I, the roaring 20s saw the first volunteer rescue squads forming in locations such as Virginia and New Jersey. Control began to shift towards municipal hospitals or fire departments as funeral home hearses were slowly joined by fire departments, rescue squads and private ambulances in the transportation of the ill and injured. Landmark articles in the late 50’s and early 60’s began to detail the science and methods for initial cardiopulmonary resuscitation (CPR), forging yet another vital link in the chain as EMS began its first steps into the treatment of pre-hospital cardiac patients. Departments trained in cardiac resuscitation began to reveal successes in major urban areas such as Columbus, Los Angeles, Seattle and Miami.

The 1960’s provided another challenge to public health as traffic accidents began to lead to considerable trauma and death. This “neglected disease of modern society”2 was detailed in the infamous 1966 white paper titled “Accidental Death and Disability: The Neglected Disease of Modern Society.” The paper, prepared by the National Academy of Sciences and the President's Commission on Highway Safety, detailed the injury epidemic and the lack of appropriate pre-hospital care and lack of an organized system to treat patients suffering from critical traumatic injuries. Reforms were indicated in the education and training, systems design, staffing, and response in the nation’s ambulance services. The white paper and its recommendations for a standardized emergency response gave way to National Highway Safety Act of 1966 that established the Department of Transportation (DOT). The DOT, and it’s daughter organization the National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA), were critical in pushing for the development of EMS systems while standardizing education and curriculum standards, encouraging involvement at the state level, and providing oversight into the creation of regional pre-hospital emergency systems and regional trauma center systems, forming the birth of trauma center accreditation by the American College of Surgeons Committee on Trauma. For the first time in US history, a curriculum standard was being set in skills and qualifications required to become an Emergency Medical Technician. Paramedic education arrived shortly afterwards, but still has a ways to go in terms of scope and depth.

The EMS Systems Act of 1973 provided funding for the creation of more than 300 EMS systems across the nation, as well as set aside funding for key future planning and growth. It was during this time that while EMS began to get a stable foothold, emergency medicine began to establish itself as a distinct specialty with the first residency training program in 1972 at the University of Cincinnati3. By 1975, there were 32 EM residencies across the nation preparing physicians that would interface with EMS at all levels from responders and educators all the way to medical directors.

Advances in care standards and education continued well throughout the 1980’s, including changes in the principles of funding for EMS with the Omnibus Budget Reconciliation Act. The act established EMS funding from state preventative health block grants rather than funding from the EMS Systems Act. EMS also began to see its role change towards the front line of healthcare as its practice was no longer just for adult trauma and cardiac emergencies. Chronic diseases, pediatric patients, and the underserved all began to play major roles in defining who EMS is dispatched for. Recognizing the need for a cohesive approach between EMS and the remaining healthcare world, the 1996 EMS Agenda for the Future was drafted to detail how EMS can integrate into the other medical and care fields as well as advance its own practice. The EMS Education Agenda for the Future was published shortly after and described more modern recommendations for core curriculum content, scope of practice, and certification of EMS professionals4.

Within the last 10 years, EMS has become a focus of intense research of pre-hospital interventions into many commonly encountered acute care issues seen in emergency medicine, such as acute respiratory distress, cardiac arrest, chest pain and more. With increasingly integrated technology between pre-hospital care and the emergency department, patient data is beginning to be transmitted real time allowing for earlier determination of patient severity and care management prior to arrival. Quality improvement with integrated electronic charting including patient outcomes is beginning to provide much needed feedback to allow EMS to grow as a dedicated subspecialty of emergency medicine. Within regional stroke centers, cardiac catheterization centers and trauma systems, EMS has become the forefront of emergency medical care and can only serve to advance how emergency medicine is conducted in the future.

EMS has come a long ways from its infancy in the days of horse and buggy. As it grows alongside emergency medicine, there are opportunities for physicians to become involved at every level. While EMTs are not independent practitioners and require operating under a medical director’s scope and license, the situations they face require considerable problem solving, judgment, and clinical decision making skills. Physicians are needed at every step to help develop treatment protocols, provide quality improvement, hold regular training sessions and ensure all personnel have the tools they need to perform high quality pre-hospital care. In addition, physicians may be called upon for situations that require their presence on scene in the field including mass casualty incidents, high acuity and high risk scenarios, tactical situations, or patients that require advanced skills such as surgical airways, pericardiocentesis, chest tubes and others. Large scale operations including concerts, conventions, and city events also benefit form physician input.

EMS will continue to be the front line of emergency medicine as the field expands in the coming future. Physicians involved with pre-hospital care will be paramount to providing the support and knowledge required to help EMS systems grow, as evidenced by the recent recognition of EMS as an official clinical subspecialty.


Voir la vidéo: Hätäkeskuslaitoksen historia (Juillet 2022).


Commentaires:

  1. Zulkirr

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  2. Mikajora

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  3. Nejind

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